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华为的长期战略本质上是围绕着两个基本问题展开,一个是怎么成为市场领导者?第二个是怎么做市场领导者?


对华为来说,当前的市场已经是世界市场的概念,世界性产业的概念,也就是做领导者是做世界性产业的领导者,这就提出了一个新的战略问题,就是管理不确定性。

华为最大的挑战


管理不确定性这个问题上,我有一次跟任正非聊天的时候说:创新要在不确定性领域探索,要允许失败。任正非马上就来纠正,他说:在不确定领域中的探索,不存在失败的概念,你走的路,发觉不通,你告诉你的同志,这条路走不通,咱们换条路走,那也是成功。在人类长河中对未知的探索没有失败这个词儿,没有失败这一说,就是说,面对不确定性的探索,能够证明这个方向上走不通,对公司的战略意义也非常大,也同样是成功。


讲个案例,通用电气核能事业部曾经披露了一个数据:对核能事业部来说,在设计上的投入是单位1的话,那么在批试上的投入是设计阶段的投入的4倍,而一旦进入量产阶段,量产的投入,有生产线,有关键物料的采购备货,有营销的推广,有服务体系的建设,有备件体系的库存,等等,量产的投入就相当于批试的投入的4倍,这样,量产的16倍加上批试的4倍,加起来就是20倍。也就是说,如果在设计阶段是单位1的话,形成量产的投入加起来是设计阶段的20倍。再往前推,如果在预研阶段能够证明此路不通,就会避免公司在后面大规模地投入,而且后面大规模的盲目投入,损失的不光是资源,更重要的是损失时间,浪费了时间。


走到业界的世界前列以后,华为面临的挑战是不同的。以前是作为追随者,前面的路已经被人趟开了。现在进入领先行列,没人可以追随了,必须自己去探路,必须自己去直面不确定性,这是对华为最大的挑战。


为什么研发分离


为此,华为在组织上,把研究从研发的组织体系中分离出来,单独成立了2012实验室,就是把研究和开发划开。开发就是以客户为中心,就是商业成功导向;而研究是允许失败的,按任正非的概念,研究不叫失败,最多叫不成功,你能证明此路不通也是成功。从组织上划开,用不同的导向,不同的管理方式,不同的管理模式来管理。


创新就是“鲜花插在牛粪上”


在创新上,强调在继承的基础上创新。通俗的讲法就是鲜花插在牛粪上,鲜花开败了以后,又变成牛粪,又得滋养新的鲜花。永远基于存在的基础上去创新。


那么,什么是创新呢?创新从商业上来看就是为客户创造新的价值。不是创造出一个新产品,那只是产品的概念;也不是创造出一个新技术,那只是技术的概念。对企业来说关键是要对客户创造出新的价值,企业在这个过程中也获得自己应得的价值,这叫创新。


所以任正非说,研究和开发划开以后,对开发的要求,从性质上来说,开发应当是确定性,可预见。研究才是不确定的,无法预见的。对于一件可预见的、确定性的业务,在管理模式上就应该用确定性的研发方式来进行管理。


战略决定创新的边界


无边界的技术创新有可能会误导公司的战略,所以,创新一定是有边界的,这个边界就是所选定的战略方向,这个战略方向是有边界的。


关于无边界的技术创新可能会误导公司战略,任正非在讲话中举过一个例子。他说,贝尔实验室为什么最后垮了?贝尔实验室在他的将近100年的历史上,先后涌现过27位诺贝尔奖获得者。诞生了许多重大的发明和创造,比如晶体管、集成电路、光的波分……都是贝尔实验室创造的。其中还有一项重要的发明,就是电子显微镜。


电子显微镜是贝尔实验室发明的,但是贝尔实验室是做通信的,属于AT&T。后来,美国政府将AT&T分拆成七个子公司,其中,负责制造的叫LUCENT,LUCENT本身是做通信的。在贝尔实验室里,因为它是科学实验,是科学发明主导,所以它是基于科学家的个人兴趣来选择项目,为了满足科学家的个人愿望,就发明了电子显微镜。这个发明成果偏离了LUCENT的主业,但是把它完全无偿地贡献给社会,不划算,因为自己投入很大,所以就专门为电子显微镜成立了一个经营单位,来承载这个业务。


实际上这就保证了LUCENT的主业。如果按照这样演变下去,业务组合就会越来越分散,越来越多元化,越来越偏离主航道,所以这种无边界的创新,有可能会误导公司战略。因此,产品的创新不能无边界,研究与创新放得宽一点,这是可以的,但也不能无边界。企业要成就的是华为的梦想,不是人类的梦想,所以华为的创新应该是有边界的,不是无边界的。这点很重要。


“一杯咖啡吸收宇宙的能量”


怎么应对不确定性呢?就是要吸收世界上最新的、前沿的信息,来自需求方的信息,来自技术方面的信息,基础理论方面的信息等等,形象的说法就是要推动公司的高管、高级专家“走出去”,接触外面的前沿的科学家、技术达人、运营商或者客户的高管、高层的领导者……与他们喝咖啡,参加世界性的论坛,参加世界性的博览会、展览,参加世界性的研讨会等等,来与前沿的科学家、学者、专家、客户的高管……和他们接触,从交流中吸收他们的对未来的创见,这样回来再来整理,形成自己对未来的假设。按任正非形象的说法是“一杯咖啡吸收宇宙的能量”。


公司高层、决策机构的EMT、执行管理团队为此还专门制定了一个政策,就是华为的高管和高级专家,到外面去和学者、科学家、技术大拿,和他们交流的时候,每喝一次咖啡,就要奖励去交流者1千美元,由自己申报,没有审计。通过这样的激励手段,鼓励公司高管和高级专家出去喝咖啡,出去交流,多路径、多批次地探索。


原来华为在具有不确定性的研究领域,是有红军和蓝军这种组织上的设置的,红军是主力,蓝军专门来批判红军,来挑红军的毛病。现在华为进一步的做法,是把蓝军也实体化,光挑毛病不够,而是给蓝军经费支持,让蓝军亲自做主,形成多路径、多批次的“饱和攻击”。通过这样的方式,把立项方向的喇叭口张开,通过一个筛选机制,最后进入商业系统开发。


把战略能力中心建到战略资源聚集地去


再一个,就是把战略能力中心建到战略资源聚集地去。比如说,未来的5G核心问题是算法,大视频也都是算法,所以华为专门在莫斯科和法国建立了数学研究所,招聘当地的数学家;在德国和日本建立了工艺和质量中心;在巴黎建立了美学中心;在英国建立了材料像石墨烯这类新材料的研究所;在美国西雅图建了软件研究所……


华为现在做到这一步:如果某个专家在某个领域里是世界顶尖的,而这个专家又不愿意被华为高薪聘到别的地方,比如从意大利聘到巴黎的研究所去,就是不愿意挪地方,那好,华为就在专家所在的地方,或喜欢的地方,或生活的地方,为这个专家专门建立研究所。


最典型的就是在意大利米兰,华为为国际上在微波研究领域的顶尖专家,为他在米兰当地成立了研究所,华为这边配了十几个工程师来做他的助手。现在这个研究所的微波产品已经是世界领先水平了。这个专家专门写了一篇文章,发在华为的内部交流平台——“心声社区”上,标题叫《华为为我设立了一个研究所》。


这就是华为的战略,要在世界上找顶级的专家,在战略聚集的地方建立能力中心。任正非和俄罗斯的莫斯科研究所的数学家们有一个交流讲话,这些交流讲话中,俄罗斯的数学家提的是“华为5年以后想做什么?10年以后想做什么?”这类问题。任正非只是说我也没想清楚。但和这些科学家交流之后,兴奋得不得了。他说华为太需要这样的科学家了,他们一心想做5年和10年后的研究课题,一定要给他们加薪,让他们安心地去做这些长期的研究项目。华为认为,如果整个的研究导向短期化,就很难形成重大的突破。


以开放的心态和战略应对不确定性


再举个我亲历的例子。人大信息学院有一个数学系,他们通过商学院院长来找到我,说能不能让我跟任正非沟通一下,人大信息学院和华为在深圳建立一个联合的数学研究所。当时我跟他们说,恐怕还够不着华为的门槛,人大数学系研究领域和华为的不一样。我当时以这个意见回绝了对方。然后有一次凑巧和任正非聊天的时候,我把这个意见又转达给他。任正非很开放,他说华为和人大建立合作的研究机构,这个不现实,但如果数学系里有某个数学家的研究领域是领先的,同时是和华为同方向的,那可以支持,而且对研究的支持是不附加任何条件的,就是给研究经费,至于研究出来的成果,数学家去发表论文,华为也不需要知识产权,只要把研究成果事先告知就行了。就是说,组织的合作不太现实,但是如果有某个个人很出色、很优秀、领先的话,又和华为同方向的,是可以合作的。这个就是华为走到世界前列之后,在怎么应对不确定性在这个问题上,华为的心态和整个战略是非常开放的。





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